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第二十期资讯简报
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第二十期资讯简报
* 来源: * 作者: admin * 发表时间: 2015-01-07 10:16:23 * 浏览: 194
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2014年第四期
 
金华市工具行业协会编 (总第20期)2014年12月
 
本 期 导 读
 
·协会简讯
·金华鑫龙——多元化谋发展
·对中小企业获得持续竞争优势的思考
·企业业务外包、采购创新与供应链管理分析
·贸易合同欺诈
 
 
 
 
2014年9-12月协会简讯
   
2014年10月21日-26日期间协会组织台湾交流考察游。本次旅游内容包括参观台湾工具展和两家台湾本地企业。游览台湾当地著名景点。各企业主对本次活动基本表示满意,对协会今后组织类似活动也提出了建设性的意见与建议。
2014年11月19日金华民政局局长一行四人来协会进行社团评比,对协会日常工作、财务状况进行了解。并对此提出了意见与建议。协会日后将更尽心竭力做好服务会员企业的工作。
 
金华鑫龙——多元化谋发展
 
金华市鑫龙水准仪器有限公司位于浙江省金华市金东区塘雅镇顶塘工业区。是一家专业从事水平仪器制造的企业,公司始创于1998年,是一个专业生产工量具水准泡的制造商。经过十多年的创新发展,目前已成为中国国内较具规模的、集产品研发、生产和销售于一体的综合型企业。
——企业名片
田宏才是金华市鑫龙水准仪器有限公司的总经理。他感慨说,2014年的冬天对于企业来说异常寒冷,许多企业发展举步维艰。产品附加值低、高额的厂租、订单缩减等都是企业面临的困境。当企业发展到一定阶段之后,稳健经营变得尤为重要。一个优秀的企业,并不仅仅在于经济形势好的时候能获取多少利润,更在于如何确保在经济不景气时能安然度过。水准泡是附加值非常低的一种产品,全市近有一二十家企业在生产,在极低的利润面前如何让企业突破发展瓶颈是至关重要的。
田总分析,市场饱和也是企业生存发展的难题之一。所以企业必须走出去,不能固步自封。应该努力突破技术壁垒,另辟途径。做企业的目的无非是做大做强,做大做强的出路只有两种,一种是“多元化”一种是“专业化”。而田总选择的是正是走多元化道路,9大系列270多个品种、规格,广泛应用于工程机械、测绘仪器、摄影器材、电子衡器、家电设备等各种行业。给许多知名企业配套生产,其中有中联重科、索尼、松下等。产品已覆盖国内20多个省市自治区,并远销日本、北美、南美、西欧、东欧、东南亚、东亚、中东、大洋洲等多个国家。
问起2015年的目标与规划,田总坦言,公司一直以“以质量求生存,以诚信求发展”为经营宗旨。他想把产品“专、精、齐”更好的加以诠释,完善水准泡的品种,研发高档仪器的玻璃水泡。销售额突破1500万,争取与正在协商洽谈的国内军工取得合作关系,将自己的产品给军工企业配套。未来总是充满希望,在此,我们也预祝鑫龙能够展翅高飞,鹏程万里!
 
——协会杨丽晨
 
对中小企业获得持续竞争优势的思考
    摘要:在知识经济与全球化时代,中小企业获得持续竞争优势是其发展壮大的重要保障,在竞争中处核心地位。笔者认为,中小企业要取得持续竞争优势应从整合企业的资源、企业创新、建立学习型组织、建立核心竞争力和选择适合自身发展的竞争战略入手,从整体上提升中小企业的核心竞争力和拥有持续的竞争优势,使之在市场竞争中取胜。
  近年来,中小企业以其灵活多变的经营方式,在日益激烈的市场竞争中,不断拓展其生存空间。同时,中小企业在发展过程中面临许多问题,究其原因,的确有许多问题值得深思与探讨。
  一、对持续竞争优势的一般理解
  在知识经济与全球化时代,每个企业总在追求长久的发展。这其中的中小企业在成长过程中也不例外,总想在市场竞争中具有竞争力,从而赢得市场。那么,如何在市场竞争中赢得市场、获得利润,是每个企业都在思考的课题。
  竞争实质上就是要超越竞争对手,优胜者意味着拥有对手欠缺而对竞争结果或经营绩效发挥关键作用的优势,即拥有竞争优势。那么什么是竞争优势呢?是指一个企业在有效的“可竞争性市场”上向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中所表现出来的超越或胜过其他竞争对手,并且能够在一定时期之内创造市场主导权和超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力。这只是短暂的优胜于竞争对手。中小企业如何具有长期的优于竞争对手才是发展之本。就必须拥有持续竞争优势,即企业具备某种能够在长期内保持在技术、管理、服务等方面综合的竞争优势。拥有持续竞争优势的关键来源在于:对企业所处的环境采取的战略、企业拥有的资源、核心竞争力和持续性创新等。
  二、中小企业取得持续竞争优势的措施
  但是对中小企业在发展中存在的问题进行解决及措施是非常重要的。根据中小企业自身特点看,小企业从创立到发展成为大企业之前,主要障碍有战略问题、管理转型问题和没有核心竞争力问题。那么,中小企业解决这些问题,并取得持续竞争优势的措施有:
  1、整合企业资源
   对于一个企业来说,其内部和外部总是存在着各种丰富的资源,能否整合好这些资源,并加以合理、有效地利用、充分发挥优势和作用,对于企业的生存和发展起到十分关键的作用。因为特定的资源和能力是竞争优势的来源,成功的企业一个重要的原因就是善于整合其内外部资源。
  整合就是生产力。企业是一组资源的集合体,企业之间的竞争就是围绕着资源的争夺与利用来展开的。从一定意义上来说,做企业就是对各种资源的整合。因此,一个企业的市场地位,不仅取决于其所拥有资源的数量与质量,更取决于其对资源的利用效率。前者是企业生产经营的必要条件,但它与企业的市场地位并不成正比,否则就不会出现以少博多、以弱胜强的现象;而后者才是维持企业持久竞争优势的关键,是以弱胜强的真正原因,也是企业家管理效率的集中体现。所以,在激烈的市场竞争中,善于整合内外部资源,这是企业赢得竞争加快发展的必由之路,是一种投资少、见效快的关键措施。整合资源的目的就是要使现有和潜在的资源相互配合与协调,使之达到整体最优。
  2、企业创新
  在知识经济时代,企业的发展与竞争优势更取决于企业的创新能力。企业的竞争优势主要地将取决于企业的技术优势和管理优势。因此,企业间的竞争是企业创新能力的竞争,即创新能力的竞争归根到底又是企业在知识的生产、占有和有效利用方面的竞争。只有通过坚持不懈地进行创新,企业才能把已有的和可利用的知识资源转化为现实的生产力,转化为实实在在的竞争优势。与此同时,新的知识资源又被源源不断地生产出来,从而又进一步促进企业的创新。
  在知识经济时代,企业生产经营将逐步实现网络化、信息化和国际化,信息传播交流速度加快。要求企业必须不断进行创新,使自己的产品具有竞争力,形成企业自身产品的优势。总之,创新是它的活力之源,是其在激烈市场竞争中求生存、求发展的必然选择,更是其立身之本。
  3、建立学习型组织
  学习性组织是指通过培养整个组织的学习气氛和文化、推动集体学习,使组织中的每个员工不断的学习,并充分发挥员工的创造能力,不断改进管理、技术及服务,使组织获得持续的竞争优势。在知识经济时代的今天,员工已成为中小企业最宝贵的资产。由于知识的快速折旧与创新,员工对于专业知识的持续学习与更新能力,将决定一家中小企业所拥有的竞争实力。
  美国《财富》杂志指出:“未来最成功的公司,将是那些基于学习型组织的公司。”学习型组织是企业未来发展的趋势。一个企业只有当它是学习型组织的时候,才能保证有源源不断的创新出现,才能具备快速的市场应变能力,才能充分发挥人力资本和知识资本的作用。因此中小企业更因建立学习性组织,以应对激烈的市场竞争的需要。
  4、培育企业核心竞争力
  核心竞争力也称核心能力或核心专长,它是企业独特拥有的、为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势、获得稳定超额利润的内在能力资源。当今世界,在越来越趋白热化市场竞争中,企业靠什么来赢得市场认可,并在竞争中立于不败之地?那就是企业一定要形成核心竞争力。以往的企业总是简单地讲市场战略产品战略技术战略等,这些职能战略是企业外在和显性化的战略,最多只能获取暂时的优势。唯有把培育核心竞争力与企业战略融合在一起的战略,才是使企业立于不败之地的根本战略。
  那么如何全面培养企业的核心竞争力呢?可从如下几个方面着手:提高企业领导人的核心竞争力意识;掌握核心技术;集中资源进行差异化经营与管理;塑造知名品牌。企业只有善于培育自己的核心竞争力,才能在未来的市场中保持不败,才能具备持续的竞争优势。
  三、选择适合中小企业发展的竞争战略
  中小企业在市场竞争中要想立足市场,发挥优势,采取一套行之有效的经营对策和合理的竞争策略。因此,中小企业重点应从以下几方面战略进行选择。
  1、发挥专长战略
  中小企业在自身实力不很强的条件下,要努力寻找自身的优势,尽量使企业能拥有独特的技术和生产技艺,利用知识产权的法律制度保护自己企业已有的专有知识和技术,形成有利于中小企业成长的“专长生存领域”。
  中小企业在生产经营过程中,通过技术开发和工艺创新,可以取得具有新颖性、先进性和实用性的科技发明成果,或设计出新结构、新规格、新式样的产品。这些都可以作为中小企业开拓新的细分化市场,满足新的社会需求,降低产品生产成本,扩大产品差异性的手段,从而以独特的优势取得竞争的主动权。但是在激烈的市场竞争中,大企业比中小企业具有更强的科研能力、商品化能力和市场控制能力。中小企业在利用“专长”战略时,应注重用产权保护武器,通过法律手段维护已取得的专知产品的专有权和垄断权,以免受其它企业,特别是大企业的驱逐与倾轧,赢得相对平稳的发展环境。在实施专知战略时,中小企业还要注意同类型企业的竞争。因为并非只有少数中小企业能获得专知的能力,很多中小企业也可以通过购买专利等方式获取专知优势。因此,凡是要采取这一策略的中小企业,一定要选择和保护好自己的专知领域,尽量在一定市场上形成垄断权。
  2、市场集中化战略
  市场集中化战略是指企业寻求有限的资源集中于最有利的市场上,形成有限市场上专而精的竞争优势。由于中小企业必须有较大的投入才能赶得上市场的快速成长,而寻找额外的资源来发展新技术及能力,对于战略决策者而言是一项非常艰巨的任务,所以在快速成长中竞争实力处于弱势的企业可能考虑选择市场集中话战略,以便在缺乏投入的情况下仍能巩固自己的市场地位。中小企业采取市场集中化战略,就要强化产品及市场的选择,使其产品范围变窄,减少所服务的顾客群的数量,退出利润相对较小的市场,以便更为有效地在更具获利能力的市场上重新集中配置资源,从而改善其竞争地位。
  3、满足需要的服务战略
  由于中小企业数量多,市场分布广,它的经营活动可以触及市场竞争的各个层面。它可以开拓服务领域来扩大自己的经营范围,它可以对一些大企业由于新产品销售后的服务不到位的现象,开展全方位的服务配套,为大企业的服务提供产品和劳务。另一方面,中小企业也可以根据自身的特点,通过提供特殊的售前、售中、售后服务,在无差异的市场上划出相对安全的经营领域。如中小企业在产品销售中可以实行包装、包送,在产品销售后负责产品的安装调试、故障排除、维修等。建立服务网络需要较多的人力、物力、资金的投入,对于大企业来说,对于这些服务活动很难全部涉及到。因此,中小企业可以借自己的优势,在大企业服务网难于触及的市场区域内建立具有相对优势的服务网,为自己分割出一个生存小生位。
选自《浙商五金》
 
企业业务外包、采购创新与供应链管理分析
    一、 耐克的发展与我国的现实
耐克(Nike)公司是一个广为人知的极端例子。这家世界运动鞋霸主没有直接的原材料供应商,甚至没有自己的工厂。
在很多发展中国家的工厂里,耐克鞋被日夜不停地生产出来,而工厂的主人却不是耐克。这些工厂拥有自己的原料供应商——布匹、塑料、生产设备等等。而这些供应商们也同样拥有自己的供应商……。
耐克无疑是成功的。从1992年到1998年,这家公司的股东获得了超过30%的股本收益。这种成功在很大程度上是建立在业务外包与采购战略成功的基础之上的。从生产到广告,从飞机票到午餐,从仓储到市场调研等等,都是通过业务外包与采购得以实现。
应该说,社会主义市场经济观念在我国不断深化,国内企业尤其是民营企业已经越来越认识到采购的重要性。作为改革的第一步,企业承担的社会职能和政府职能已经大为减轻。现在,很多国内企业已经认识到采购的重要性,原来捆绑在一起的附属企业已经从母体分离出去,成为母体的供应商。虽然这种分离由于保留了采购的优先权而显得很不彻底,但毕竟迈出了最为艰难的第一步。与此同时,一些新兴民营企业由于没有计划经济的历史负担,已经把采购纳入了成本战略、质量战略甚至技术发展战略。
二、 业务外包和采购与信息产业
信息技术的发展促进了生产方式的变革,业务外包和采购的兴起与信息产业的发展密切相关。第一,信息产业以新兴的小企业为主要力量,而小企业利用业务外包与采购是当然的最佳选择,如上所述,小企业采取业务外包和采购对于小企业的发展有许多有利之处。第二,在于信息产品本身的可分割性,譬如计算机的生产,硅谷可以生产芯片、新竹生产主板、东芜生产外围设备。第三,虚拟制造体系之下的业务外包和采购适合于信息产业本身的特点,从总体上讲,信息产业将实现数字化,非常适合于互联网的虚拟经营,随着软件产业的飞速发展,网络传输的特点将使业务外包和采购如虎添翼。信息产业发展促进业务外包与采购的普及,业务外包与采购推动信息产业的发展,信息产业数字化的前景更使业务外包与采购的优越性日益显现出来,有志于发展信息产业的地区和企业应该密切关注这种模式的演变,并在规划和经营过程中充分加以应用。
三、 业务外包和采购的优越性
为什么选择业务外包和采购而不是自己制造?理由很多,而且从不同的角度有不同的解释,但是我们认为最根本的原因是竞争压力。在竞争压力面前,成本、质量和效率只具有战术意义和方法论意义。
竞争压力究竟对企业的业务外包与采购意味着什么?要想回答这个问题必须首先解决另一个问题:竞争压力要求企业做到什么?
竞争压力要求企业对市场变化做出迅速的反应。复杂的管理机构往往成为快速反应的障碍,并导致信息失真。所以,企业必须解决管理机构臃肿问题。企业的资源和精力都是有限的。技术的飞速进步和互联网的普及所引发的知识快速传播使得企业“核心能力”的门槛越来越低,企业为保持竞争优势,必须集中精力和资源于“核心能力”。
仅仅因为这两个原因,中国的企业就有足够的理由扩大业务外包和采购的规模。
四、 企业究竟应该外包和采购什么
为回答这个问题,先看一看那些知名跨国公司不外包和采购什么。
在美国微软公司全球的3万余名雇员中,有超过一半的雇员是从事软件开发的,l万人左右做市场和销售工作,另有4000人左右从事财务。人事、办公室管理和物流管理工作。其他业务和资源全部通过业务外包与采购获得。 世界饮料工业的头号巨人可口可乐公司也采取了同微软类似的做法。它虽然保留了“可口可乐”工厂,保留了诸如财务、人事等管理职能,但始终把大部分精力投入市场和销售领域。即使在市场部门的工作中,工作的主要内容也是保证利用通过业务外包和采购获得的消费者研究。零售研究、竞争对手等研究结果的准确性,并保证能够应用到公司的渠道策略、广告策略和新产品开发策略中去。我们注意到,近几年来,这家公司也开始对生产进行业务外包与采购,即进行“合作生产”,如“天与地”、“醒目”等。
我们可以说,对那些成熟的跨国公司而言,他们把资源和注意力更多地放在核心能力上面,而对于那些与核心能力无关的业务,则尽量通过采购获得。这是他们的普遍战略,是值得国内企业借鉴的成功之处。
核心能力是一个时髦而众说纷坛的概念。核心能力的特征是:核心能力虽然表现于产品和服务,但实质是知识、技能和它们之间的组合技巧;核心能力与顾客或客户的需求特别是潜在需求构成对应关系;核心能力是不稳定的,随着公司人员的改变和竞争环境的变化而变化;核心能力是企业可以控制的,至少是可以发挥重要影响力的因素;核心能力的数量很少,通常只有一两个;核心能力是难以复制的;最关键的是核心能力可以转化为企业所提供的产品和服务中最有价值的那一部分,是价值的根源。正是由于核心能力的不同,企业之间才产生差异。
五、 业务外包与采购的原则
很多跨国公司认为,企业对于不产生核心能力的业务都可以放在外包和采购之列,而企业则把主要精力和资源集中于核心能力的培育、保持和发展。
许多人把核心能力简单地理解为企业的技术能力。事情恐怕没有那么简单。可口可乐的核心是什么:是“神秘”的配方?是高超的市场运作能力?微软的核心能力又是什么?是开发出的软件,是软件管理的水平?还是热衷于购并那些拥有良好市场前景的技术的小公司?对这样的问题给出简单的理论分析很容易,但只有企业家才能把握和培育真正的核心能力。
而且,有的时候,某个特定技术的价值不大,真正有价值的是技术组合。所以,技术也是可以外包与来购的。从另一个角度理解,我们在从供应商那里外包与采购产品和服务的同时,不是也获得了包含在其中的技术吗?
国内的企业确实没有达到跨国公司对于外包与采购的认识水平和管理水平。“大而全”。“体内循环”的思维模式还在某些管理者的头脑中深深扎根,只不过换了个包装,叫做“集团化”。“产供销一条龙”。我们很为这些企业担心。
如果以自己发展相关业务的方式来代替外包与采购,必须同时满足以下三个条件:(1)相关业务的成本、质量和效率的综合评价高于外包与采购。(2)相关业务增加的管理机构至少不会影响企业的整体效率。(3)相关业务发展的水平不低于最好的供应商。
在大多数行业和领域这是不可能做到的。由于服务目标单一,这些业务不可能全面了解行业的发展;由于批量小,很难形成规模优势;由于依赖母体输血,这些业务没有发展的动力和紧迫感;由于与企业的相关部门存在复杂的利益关系,就需要投入大量时间和精力进行协调管理。所以结果经常是事倍功半。
六、 供应商的创新能力是企业的重要资源
从某种意义上说,厂商的产品是供应商产品的组合。产品的价值蕴含在其各个组成部分的价值之中,如果组成部分的价值增加,产品的价值就自然得到增加,而且这种增加在大多数情况下要远远大于部分价值的增加。相同品牌的笔记本电脑,采用奔腾见处理器和采用奔腾H处理器要相差数千元,而处理器本身的差价仅有数百元,这个例子生动地告诉我们,供应商的技术创新能力对厂商产品的价值有多么大的影响。
也可以把厂商和供应商的关系看作以一个厂商为中心的巨大网络,这个网络并不是由一个厂商完全占有,而是由多家同类厂商所共同占有。在这个以创新和速度决定企业生存的时代,可以说,谁善于使用供应商的创新能力,谁就在竞争的天平上掌握了一个重重的港码。
在运用供应商的创新能力方面,跨国公司有很多成功的先例,而国内的企业,尤其是传统产业的企业,似乎还没有意识到这方面的问题。
美国通用汽车公司(GM)从20世纪80年代中期就开始与供应商联合进行汽车发动机的研究开发,有力地保证了该公司在美国市场上的主导地位。日本本田汽车公司也采取类似的方法与供应商开展合作。日本雅马哈公司甚至将非关键零配件的研究开发工作全部交给供应商去做。
七、 供应商的技术创新存在两种类型
创新不是抽象、孤立的,而是具体的、有针对性的,和传统存在联系的。在供应商的技术创新活动中,为达到提高自身竞争力的目的,通常进行两种类型的创新:(l)为了降低成本、提高质量和生产效率,供应商进行改善生产流程、引入 的设备、优化生产工艺等活动。这类活动并不导致最终产品的改变,只是对生产的过程进行技术创新。最典型的例子是生产自动化。(2)为了增加产品的附加值,供应商对产品进行重新设计或发明创造,使产品的最终形态发生变化,这种变化直接导致产品性能的提高、更具有吸引力、价值更高。如应用于客户的产品,将直接导致客户产品附加值的提高。比如,某包装供应海新的包装设计使消费者更加喜欢、某汽车配件厂商采用新材料使刹车装置的安全性大大提高等等。
应该说,供应商对从事第一种类型的创新活动更为主动。
我们主要关心和探讨的是第二种类型的创新活动。我们不妨称之为增值创新。
增值创新的回报是巨大的。对于供应商来说,增值创新意味着获得竞争对手难以模仿的竞争优势,如果获得自主知识产权,这种优势将会扩大。而且,这种创新面对的是全部客户,而不是单一客户。瑞典的利乐(Tetrapak)公司就是进行这种创新活动的典范。该公司的专利技术一超高温灭菌技术和无菌纸包装技术被全世界的食品、饮料公司广泛采用,在中国,几乎所有饮用奶、果汁饮料的纸包装都采用利乐包装。该公司的技术优势被认为是不可模仿的。对于厂商来说,利用供应商的增值创新,同样会获得难以模仿的竞争优势。
八、 探讨采购合作模式
之所以以采购的方式来获取技术创新而不是通过自己的研究开发部门来进行,主要是由于厂商凝聚“核心能力”的考虑。总的来说,只有供应商对其所在的行业技术最了解。同时,厂商进行自主研究开发会增加内部的管理机构,增加交易成本。
增值创新一定要通过供应商和厂商之间的某种机制才能够得到。跨国公司在同供应商的创新合作时探索出三种模式:交易型、服务型和伙伴型。
交易型。即直接采购供应商的技术成果或创新产品。这种合作最为简单,甚至在双方没有任何合作历史的情况下也可以进行。一般来说,进行这种交易不涉及企业之间其他方面的联系。该技术或创新产品的价值已经得到验证,风险较小。
服务型。供应商根据厂家的要求进行技术创新。这种合作一般建立在双方供货合同的基础上,技术创新作为增值服务。内容多是在现有产品的基础上改变产品设计,创新并不复杂,风险较小。客户可以付费,也可以不付费。有些精明的供应商甚至主动向客户提供这种服务。跨国公司与国内企业的合作多属于这种类型。
伙伴型。供应商与厂家结成创新伙伴,双方的研究人员组成技术创新小组直至成立专门的研究机构进行深度合作,成果共享,风险共担。
一般来说,双方具有长时间的合作历史和深厚的合作基础,技术的互补性很强,技术成果对双方都具有重要意义。相对来说,合作项目的风险较高。这种伙伴关系在跨国公司和国内企业之间并不多见,但可以肯定,跨国公司正在中国积极地寻求这种机会,IBM公司和东大阿尔派之间的战略合作伙伴关系就是一个很好的例证。
九、 外包与采购部门应该如何去做
与供应商进行增值创新,外包、采购部门和研究开发部门是主角。创新的技术细节和成果需要研究开发部门来把关,而采购部门在挑选合作伙伴、界定双方的权利与义务和知识产权交易方面起决定作用。
无论对于哪一种合作模式,寻找合适的合作对象都是要做的第一步工作。采购部门凭借其广泛的业务联系和对采购品相关行业的了解,应该主动地寻找合适的合作对象。在大多数情况下,应该优先选择那些技术水平较高的供应商,但必须注意,技术水平高的优势并不代表创新能力强,更不能代表供应商的技术创新能力与企业的要求相匹配。在发掘供应商的创新能力方面,采购部门应该多向技术研究开发部门请教。
“创新值多少钱”是一个非常棘手的问题。在交易型和服务型关系中,经常会遇到这类问题。在供应商那里,创新经常被高估。要真正做到“物有所值”,采购部门必须学会寻找参照标准和先例。这是一个需要经验解决的问题。
合作技术创新和知识产权的保护密不可分,而且对于企业关系重大。在交易型和伙伴型关系中,知识产权都会预先达成协议,企业的警惕性也比较高,只要熟悉相关法律,问题不大。矛盾和纠纷经常出现在服务型关系中,有些供应商经常把为某个客户开发的产品推荐给其他的客户。为避免这种情况,跨国公司的做法是与供应商预先达成协议,企业享有对供应商开发成果的优先使用权,只有在使用该成果的产品上市后,供应商才可以把该成果推荐给其他企业。这种做法已经成为惯例。
十、 供应链中制造商与供应商
跨国公司对供应商的管理方法不是单一的,而是多种手法综合运用的“组合拳”,针对供应商本身的特点和企业的具体需求,采用有针对性的方法。
从某种意义上说,企业与供应商之间存在利益对立。

优秀的供应商管理意味着在平衡供应商要求的同时,尽可能多地满足企业的需求;跨国公司就非常善于发掘供应商的主动性。
十一、运用竞争驾驭供应商
跨国公司总是避免来源单一的采购,他们认为:供应商所处的市场也处于竞争状态,利用供应商之间的竞争可以从中得到很多好处。
很多跨国公司的供应商发展计划都强调“替补(Back-Up)”供应商的发展,一般都同时与几家类似的供应商发展业务往来,即使在使用一家供应商的时候,也会从另一家供应商小批量订货用于生产线试验。因而,一旦正在使用的供应商发生问题,就可以马上找到另外一家,买主的风险大大降低。
在选择供应商的谈判中,跨国公司的负责外包和采购的经理以下简称采购经理)经常上午参加一个谈判,下午参加另外一个相同项目的谈判,只不过谈判对手变成了上午那个供应商的竞争对手。如此,不仅可以使买主最大限度地了解市场行情,而且可以调整谈判立场和改变谈判技巧。
无论采购品处于买方市场还是卖方市场,鼓励供应商之间竞争的方法都是适用的
选自《浙商五金》
贸易合同欺诈
 
1.利用合同主体欺诈
A.虚构合同主体。
即行骗者以一家没有注册资本的或者根本不存在的贸易公司的名义对外签订合同。一旦收到定金或货物,就宣告破产或溜之大吉。
B.利用有限责任公司欺诈。行骗者以很低的注册资本注册一家有限责任公司,然后在国际贸易中行骗。即使最后由法院判令其承担责任,按照法律规定,也只能以其注册资本为限。
2.利用合同条款欺诈。
A.品质条款欺诈。即故意将品质条款签订的含混不清,以低充高,以次充好。
B.索赔条款欺诈。卖方在索赔期限上设下陷阱,使买方的索赔权利得不到时间的保证。
C.运输条款欺诈。即在CIF条件下,卖方改班轮运输为租船运输,然后同承运人合谋,制造假提单骗取买方货款。
D.支付条款欺诈。买方故意推迟开来一个不合合同约定的L/C,此时,卖方已将货物基本备妥,然后,以来不及该证为由强迫卖方接受D/A支付条件,收到货物后拒付货款。报关员培训
E.检验条款欺诈。通常是买方设定一个很高的或者卖方不太熟悉的检验标准或机构,然后,利用检验报告向卖方索赔。
F.利用运输条款和支付条款的联系欺诈。例如,D/P条件下,如果买方不赎单,就提不到货物,然而,在A/P条件下,提货凭证不是航空公司收到货物后签发的航空运单,而是航空公司签发给收货人的提货通知单。这样一来,就很可能给卖方造成钱货两空的被动就面。
                                                                 选自《外贸网》
 
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