7月14日，协会在永康绿地生态园开展真人CS户外拓展活动。共有永康会员企业主及协会预警联络员二十几余人参加。大家顶着烈日酷暑，挥洒汗水，齐心协力共同完成一系列团体项目。此次活动目的在于增强大家的团队精神，锻炼其自身意志力。最后大家共聚一堂用餐，在欢声笑语中结束了此次活动。

7月24日，省商务厅在豪森假日花园大酒店1号会议室开展律师服务团驻对外贸易预警示范点法律服务月活动。由省律师服务团对预警点的企业开展国际贸易救济调查、技术性贸易壁垒、一般国际贸易法律纠纷为主的法律咨询服务活动。协会组织金华工具产品对外贸易预警示范点企业联络员参加此活动。大家在会议中踊跃发言，针对自己企业在法律领域遇到的一系列问题提出疑问。

9月18-20日，中国国际五金展（CIHS）在上海新国际展览中心隆重开幕。2014中国国际五金展协会共组织100余家企业参展。展位数近300个。为宣传中国工具生产基地•金华这一荣誉称号，协会做了大量宣传工作，在注册大厅外做落地广告、发放工具特刊与宣传袋子等。中国国际五金展（CIHS）创办于2001年。十余年间，CIHS顺应市场、服务行业，迅速发展为全球第二大五金展，被誉为“五金市场的晴雨表，行业发展的风向标”。

 

 

备受瞩目的全球五金行业顶级盛会——2014中国国际五金展（英文缩写CIHS）9月18日至20日在上海新国际展览中心盛大开幕。

作为全球最具影响力的五金专业展览会之一，中国国际五金展一直被认为是中国五金产业发展的重要“风向标”和“晴雨表”。本届展会主打“自己的行业，自己的展会”概念。展会主办方之一的中国五金制品协会为指导行业健康发展，落实国家产业政策，营建“全产业链”运营，在展会的定位上更加明确。

在为展商和买家提供更为深入实际的价值服务，为了达到通过展会提升行业综合竞争力的目标，本届展会协会也投入了大量的宣传工作。共计发放工具特刊3000余册、协会宣传袋2000余只、注册大厅外设立5*4米落地广告及普位标改特（给会员企业标注中国工具基地成员企业）等，协会力求实现创新性、信息化、服务理念与传统制造业的完美融合。

本次展会协会共有100多家会员企业参展，展位数接近300。其中特装企业30余家。在展览会上，展台就是企业的“名片”，是吸引众多贸易观众的焦点。而在同行竞争激烈的展览会上要怎样才能吸引买家关注,达到最佳的参展效果?一个最有效,最直观的方法就是做展台的特装设计搭建。一个设计优良，搭建精致的展台可以让企业最大程度的实现参展最为重要的目的——尽可能多的吸引客户目光、尽可能多地与客户交流。

2015中国国际五金展将移师位于虹桥的国家会展中心（上海）。新起点，新战略，新格局。中国国际五金展在浦东新国际博览中心成功举办十五届之后，2015年10月21日到23日将承载着光荣和梦想，开始新的征程。据了解，选择虹桥的国家会展中心（上海）作为展会的举办地，除了展馆先进的因素，展会的档期也是主办方更看好的条件之一。2015年中国国际五金展将于10月21—23日在虹桥展馆的4.2号馆、5.2号馆、6.2号馆、7.2号馆、8.2号馆以及西展馆举行，展会面积将达15万平米。
    据介绍，2015年的中国国际五金展将分为国际馆、工具馆、建筑五金馆、锁具馆、厨卫馆等五大专题馆。专业的展馆划分将为采购商和专业观众的参观、采购带来极大便利。主办方还将在专题馆内举办相应的论坛、活动，为展商提供更加专业、贴心的服务。

 

    企业组建战略性人力资源管理体系，是一项系统、流程化的工作。这正好比建造一座摩天大厦不能像堆积木那样，而要按流程施工。

另外，一定要具备实际操作性、可行性。流程中任何一项工作都要非常具体细致、完备，并且环环紧扣，否则就会停留在表面成为一种形式。领导者的观念、意识是成功建立体系的先决条件。

战略性人力资源管理与传统人力资源管理最大的区别就在于，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作，共同实现组织的战略目标。

战略性人力资源管理的职能范围广，具体涉及企业竞争评估、企业组织规划设计、组织文化建设、工作职位分析、人员招聘和配置、培训和职业发展、员工评估和绩效考核、薪酬制度、福利、劳动力管理、人力资本控制、劳动关系十二个方面。经过多年的观察、研究和实践，发现人力资源管理的四大基本核心职能，即——企业竞争评估、企业组织规划设计、工作职位的确定和分析、薪资制度。在企业组建战略性人力资源管理体系的实际运作中，充当了最基本、最关键的核心作用。

竞争评估，战略性人力资源管理的第一大核心职能

企业最易忽视这项基本工作。我们所要评估的切入口就是企业的各项综合竞争力(研发、生产、管理、营销、财务)，在每一个大的职能项下又包括各个明细的小项，如营销竞争力评估就包括市场战略、产品价格策略、包装、促销运动、广告公关策略、渠道分销、销售团队战斗力、营销费用控制、销售人员贡献率等小项的评估。从这些项目入手，最终都会归结为各项“人力资源”的利用评估。因为企业的每一个行为活动都是依靠“人”去执行的。任何一项决策、执行、控制，“人”都起着决定性的关键作用。所以企业的综合评估就是企业现阶段人力资源的状况评估，是组建战略性人力资源体系的第一步工作。

那么如何进行评估呢？根据企业的发展现状和规模可采取不同的方法。涉足领域多、发展规模大的大型企业最好聘请专业的企业管理咨询顾问公司(譬如麦肯锡、康柏斯等)进行系统的全面评估，中、小型企业可自己根据SWOT评估模型进行。企业本着“扩大优势，改进劣势，迎合机会，防范威胁”的原则，寻求解决之道，制定改进措施。

通过信息分析将问题暴露出来，如部门间沟通协调存在障碍、员工工作效率低下、员工企业认同感低、产品研发、创新速度不够、生产工艺有待提高、员工素质技能和生产率有待提升、市场广告公关力度需要加强、薪酬福利激励需进行调整等等。那么问题出现了，怎样解决这些问题呢？可以自问：现有的部门配置是否合理？哪些部门可以撤消或需要新增哪些部门，以适应未来的发展？部门职能如何完善以保证部门间沟通协调无障碍？通过哪些措施手段可提高员工工作效率和企业认同感，是否需要进行必要的培训，哪些方面的培训？是否需要设置专门的品牌管理部门，招聘合适的人员，以加强广告公关力度？现有人员定编是闲置率高、人力利用不足还是人力紧张？等等。这项工作完成之后，根据职能分工定位，组建一个什么样的战略性组织架构不就勾勒出一个雏形了吗？

在企业的发展过程中，要定期开展企业的竞争评估分析，以确定企业在不同阶段、不同环境下的需求。

企业组织规划设计，战略性人力资源管理的第二大核心职能

传统的金字塔式组织架构在国内很多企业依然存在，这种模式已跟不上时代的发展需要。竞争要求企业具备更强的适应力、更快的应变力和更高的灵活性。因此，一种扁平式的组织架构理念在企业中开始盛行，并发挥出巨大的效用。传统的金字塔式组织架构，往往设置了7—10个管理层级，而扁平式的组织架构精简到了4—5个层级。以世界500强企业中第三大的食品饮料巨头——法国达能集团为例，其在中国旗下的一家全资集团公司，经营范围涉及水、饮料、乳制品多个领域。从达能集团企业的组织架构模式中，不难发现以下几大特点：一、管理层级少，组织架构相对平坦。二、层级战略意义得以充分体现。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。三、部门的设置因职能的发展需要而定，分工明确。四、部门不设副职，实行充分授权、集中管理，但相互之间又得以制约，全国有十几家工厂、二十多个分公司，厂长、财务主管、品控主管、分公司经理分属不同的职能经理管辖。

组织架构的确定只是企业组织规划设计中的一项基础工作，紧接着要做的就是根据组织架构和工作性质来确定职系和职级。以达能企业为例，划分了8个职系16个职级5个管理层面。

根据组织架构中的部门和岗位编制，确定各个岗位的职系和职级，各类人员可对号入座。在同一职系中，可根据现有人员的不同素质、技能、经验确定不同的职级。

确定了完善的组织架构，完成部门岗位职系、职级的编制，才标志着企业组织规划设计工作的最终完成。

工作的分析说明，战略性人力资源管理的第三大核心职能

这项工作在很多企业都没有，或者说都不完善，只停留在表面形式上。工作的分析说明包括两个方面的内容，一是部门职能分析说明，二是职位分析说明。

部门职能分析说明由以下主要内容构成：部门的架构及编制、部门的工作范围概述、部门的职责和义务、与其他部门的内部关系(支持和被支持)、部门的工作考核标准等。

在部门职能分析说明的基础上，对各个岗位制定职位分析显得尤为重要，它为研发部门、财务部门、营销部门、生产部门提供了各种组织、支援和协调。在此基础之上才能发展完善战略性人力资源管理的其他职能，这是保障企业组织高效运做的有力措施之一。

如何着手这项工作，可根据企业的实际情况而定。有两种比较可行的办法，在此之前先设计一份职位分析问卷。由人力资源部组织各岗位相关代表人员填写，这是一项信息调查和收集工作。第一种方法是直属领导根据收集的职位分析问卷为下一级员工制定职位分析说明书，从上至下逐级分解，这种方式的优点是完成速度相对较快，分析说明较为客观，缺陷是难以站在员工的切实立场考虑问题。第二种方法是由下级员工先自己独立拟订职位分析说明，然后再与直属领导共同讨论、确定，直属领导将所有下级的职位分析说明汇总后，再编制自己的职位分析说明，而后呈交上级领导。这种方法的优点是，充分体现出企业尊重、重视员工，内容较为完善和详细，但缺陷是完成速度慢，员工会部分夸大自己岗位的实际状况。

任何工作都是一个逐步完善的过程，不论采取哪种方式进行，对企业都是有利的，在组建之初不必拘泥于哪种形式。

确立薪酬制度，战略性人力资源管理的第四大核心职能。

薪酬制度包括三部分内容：薪酬模式、薪酬标准、薪酬体系。

薪酬模式即以投人为基础的计时制工资和以产销量为基础的计件制工资。计时制工资又分为标准工作时和不固定工作时。

确定不同岗位的薪酬模式之后，就要考虑薪酬的标准。查看组织架构图，按可比性在本地域的同行业中进行薪酬标准调查，了解各个层级的平均水平和最高水平，确定各个层级的薪资幅度。在这个层级中有几个档次职级，在确定的薪资幅度范围内，如何按职级档次分配？调查完成后，确定薪酬总体标准。

为什么晋升的工资等级额度不一样，而是从低至高逐步递升呢？因为薪酬和晋升是对员工激励最直接最有效的措施。但是越向高层发展晋升，员工付出的努力和困难就越大，如果G7升到G6工资涨幅为1000元，G6升至G5仍然是1000元，而不是1200元，那么员工就会在心里有个价值衡量，现在付出的努力将比以往更多，而且也更困难，但薪资只按原来的标准涨，这样算起来停留在现有的岗位已经不错了。这时，该员工就容易失去继续发展努力的动力，这对于企业的发展和团队战斗力提升是不利的。因此逐步拉大差距，将更大的刺激员工在企业内部的发展，为企业创造更大的价值。

各个职级的薪酬标准确立后，要考虑建立什么样的薪酬体系，是采取固定式还是浮动式工资。根据岗位的工作性质、技术含量、重要程度和激励效应、贡献大小的不同确定。实行浮动式工资也是为了有效地引入绩效考核的管理。一种应用最广较为通用的薪酬体系可由以下内容构成(含税)：基本工资、地区补助、岗位补贴、考核工资、年终奖金构成。

其中前三项为固定工资部分，后两项为考核工资部分。如果一个企业在全国有多个工厂或分公司，那么基本工资的标准可参照全国地区的平均水平确定，而地区补助则是用以调整地区经济差异造成的差距(可划分三类地区，经济发达地区、中等水平地区、低水平地区)。岗位补贴是为特殊岗位设置的。各个职级的基本工资是一致的，但地区补助依不同的工作地而定。

计时制工资中引入绩效考核管理，那么，固定工资部分和考核工资(浮动工资)之间的比例如何确定。固定工资与考核工资的比值太大，则意味着固定工资过高，考核部分过低，这样不容易引起员工对考核的重视，对管理不利；固定工资与考核工资的比值太小，则意味着固定工资部分较低，考核部分较高，又不利于调动员工的积极性。一个基本的原则就是以投入付出为基础的人员考核部分可相对调低，以产销量为基础的人员考核部分所占比例可适当增加。

生产线上的工人不论是采取计时制还是计件制，也要调查了解在本地域的同业中的平均工资和最高工资水平，以一个合理的薪资水平确定单位计酬或工时计酬标准。工资组成为单位或工时计酬工资、岗位补贴、考核工资、年终奖金。

其实，战略性人力资源管理的其他职能都是紧紧围绕着这四大核心职能，在它的基础上得以丰富完善。如果核心职能不健全、不完善，那么其他的职能将有如无本之木，无法发挥出其应有的功用。完成了核心职能的组建，就为人力资源管理的其他职能搭建了一个坚实、完善的平台，为其他的职能运作提供了指导性的参照依据。

战略性人力资源管理体系，是企业整个体系中的软件平台，硬件系统的优势虽然能提升企业的竞争力，但是并不是绝对的因素。很多企业都存在同样的问题，重视硬件环境而不重视软件环境，这正反应出了一个最常见、最根本的问题——忽视了“人”在企业中的关键作用。

   

目前，我国的各行业市场在市场经济的鞭策下，终于走出了阳光明媚的童稚误区，逐步趋于成熟。高速运行的时代列车，同样簇拥着上上下下你拥我撞的各式乘客；蜂拥赶车的人与黯然下车的人同样的静寂无声，同样的数量众多。为什么这么多的私营企业在颓败、生存与发展的临界点上徘徊，为什么在同样的经历了暴风雨的洗礼，同样的付出了高昂代价之后却仍难逃失败的厄运？

是：创业固然不易，守业更难！本文主要针对以上问题的实质和解决方法进行探索。

一、现象：

平时接触到不少的私企老板，其中不乏皎皎者，当然也更不会缺少不那么的皎皎者。然而，篇幅和时间关系，仅列举以下几例以便说明问题：

例一：在一次接受装修企业的咨询过程中，老板在介绍情况时直言不韪的讲：

1、因为企业的发展，团队由原来的几个人发展到现在的几十个人，十多个人以下的时候运筹有序，挥发自如；之后越来越感到力不从心，到现在也不知道病根在那里。

2、明知道自身文化有限，花了不少的钱听专家讲课，但就是和本企业的实际问题结合不上。

3、也曾聘请了所谓的专业人才，结果越治越乱。（当本人问他聘请专业人才出了多少薪酬时，他笑了：三千元。）

4、该冒烟的地方不冒烟，不该冒烟的地方乱起火。业务越做越差，因为质量问题，老关系户得罪了，新关系户拉不来。

5、想留的员工留不住，不想留的员工赶不走。

当我和老板分析问题的时候，有位部门领导来向他请示问题，老板不耐烦摆摆手说：干什么？出去。然后无奈的对我说：反正都这样了，那在乎这一会儿。

例二：一位工程公司的老板在咨询时介绍说：

1、工程中经常因为材料问题或在施工过程中与甲方或工程队发生纠纷，造成工期滞后和施工成本增加。

2、施工管理跟不上，不按图纸施工，工序衔接不好，窝工返工现象时有发生，工程质量达不到有关要求等。

3、施工依据不足以作为工程依据，曾整顿过，但作用甚微。

不过老板的一位副总悄悄告诉我说：老板招聘他的时候，首要条件就是，如何运用图纸上标明的高档材料的替代品以增加利润。

例三：一位奋斗了八年小有所成的私营培训机构的女老板，在咨询时谈到孤零零一个人过年，只有不到400元钱的时候声泪俱下。十七岁的她，90年代怀揣全家的几万元积蓄只身来到广东，凭着个人的勇气和拼劲博下了一小片天地，有了一个比较温馨的家。如今，事业发展到了一定的程度，可越来越感到了沉重的压力和身心的疲惫，面对市场剧烈的竞争，越感觉个人知识的浅薄和对市场的无奈。

二、关于有关问题的分析

尽管私营企业在我国经济体制改革的历程中生机勃勃、迅疾发展，但是，其表象的辉煌却兀显私营企业的基石班驳，尤其是在市场剧烈竞争的现在，诸多因素在影响着私营企业的健康成长和发展，其中最最致命的关键因素却是来自企业的本身。

（一）环境因素

1、国家有关政策、法规、条例，行业律例等的不健全，部分环节管理薄弱或失调：

1）融资机制不利私企的发展。我国的贷款管理、股份企业上市、债券发行及风险投资担保制度等，对私营企业的发展存在着一定的不利因素。

表10和表12是从《2004·中国企业经营者调查报告》中摘录的有关数据资料：

由表10可以看出，中西部地区和民营企业认为宏观调控“加大贷款难度”的比重更大。表12的调查结果显示，39.4%的企业经营者认为2004年的融资环境比2003年“恶化”，47.7%认为“未变”，12.9%认为“好转”，认为“恶化”比认为“好转”的多26.5个百分点。

2）高新技术项目缺乏相应的市场配套和政策支持。具体表现为缺乏配套的产业辅助市场建设，企业的采购和销售成本增加，运营难度加大。

3）配套服务设置规划不合理，分配不均匀。如学校、商场、银行、工厂聚集区的基础设施等满足不了发展的需要。

2、地方保护主义和地域歧视因素。

这主要表现为私有企业常常会遭受各种不公平等待遇和歧视，以及身份认证、企业认证，政策倾斜，孩童入学等。表20是从《2004·中国企业经营者调查报告》中摘录的有关数据资料：

3、私人财产的有效保护缺少足够的法律保证。

4、政府职能部门的服务缺位或不到位。

如一些地方对私营企业的税外摊派，多方管制，乱收乱罚以及吃、拿、卡、要等。

（二）企业内部因素

1、企业主的素质跟不上企业发展的要求：由于中国的私营企业主很多是很小就出来创业，文化层次偏低；随着经营拓展企业的规模逐渐扩大，思想的局限性限制了企业的良好发展，其主要表现为：

1）私营企业主本身对私营经济在观念上存在顾虑，对私营经济为什么要长期存在没有理性认识，对自己的位置也没摆正，缺乏宏大志向。

2）大事小事一把抓，平时奔忙于公司事物，无暇顾及素质的提高、理念的提升和观念的更新。当企业发展到一定程度的时候，力不从心、处处受制。

如《2004·中国企业经营者调查报告》分析：

由以上调查结果可以看出：

①产品或服务的质量、企业的生产技术能否取得竞争优势，取决于科学的内部管理和持续不断的创新；

而企业取得竞争的优势则需要领导者具有较高的素质，也就是说：企业主在企业竞争中过程中的关键作用无可替代。

②大型企业在“持续创新能力”、“市场占有率”和“良好的企业文化”方面具有明显的优势；而小型企业在“产品（服务）价格”、“劳动力成本”方面具有明显的优势。

3）没有科学的发展战略指导思想，没有明晰的发展战略规划和指导方针，没有准确的目标定位和风险意识，就事论事，独断专行，对事物的判断和处理不能从整体的角度来考虑，缺乏科学性和前瞻性，导致决策失误，使企业陷入危机。

4）过高评价自己的能力，不能客观的正确对待人力资源的引入问题.

5）不能正确对待或抵触现代公司的分项治理模式：如两权（所有权与经营权）分离和三权（重大决策、日常管理、内部监督）分立治理模式等。

2、家族式管理制约着私营企业的发展

1）在不同阶段的社会环境条件下，受国家政策和法律的约束以及自身条件的限制，造成不同时期起步的私营企业的产权结构的复杂性，其形成原因是：

①不同时期的政策环境条件下，企业初始资金的筹措渠道和完成资本积累的形式多样，对知识的认知程度和感性因素的介入导致主题不明晰，促成了原始资本结构的复杂化。

②初始资本的有限性及急于扩充资本的行为动机，限制了企业主对社会生产力的有效抉择，促使企业主采取最便当、最直接和最可信任的家族管理方式。

③由于企业主自身对市场及其主营业务活动的熟悉程度，及其对企业初期运营的可把握性以及便于决策和承担风险等，促使他们采用最了解、最直观的产权结构模式。

2）家族式管理不易吸引人才。

①私营企业的家族式管理大多建立在信任和亲情的基础上，因此往往因为成员或亲友的关系扼制了制度的推行。缺乏制度约束的管理具有极大的盲目和随意性，难以服众。

②好的人才随着为企业的付出较多，所要求回报也较高，因而往往引起妒忌，造成工作压力。企业内部现有员工也因不能体现竞争机制而敷衍了事，工作消极。所以，没有相应的管理机制，高层次人才难以进入，进了也留不住。

3、投资者对企业进入成长期后的人力资本参与认识不足或谬误，有时更是为了达到某种目的的片面需要，使引进的人才不具备足够的职业素质和良好的道德水准，不仅未能实现满足企业发展需要的使命，反而给企业经营带来一些负面效应。

4、不文明的粗暴管理影响企业的发展

1）影响了企业形象，暴发信任危机，使新进员工对企业的可信任程度和安全程度产生质疑，难以吸引人才。

2）受利益的驱使，不少私营企业屡屡违反有关政策和规定，造成员工消极作业和熟练技工流失，使企业陷入被动局面。

3）不负责任的承诺，言而无信，促始了企业的信任危机。

5、对企业文化的无知导致企业每况愈下

1）不懂“以人为本”的企业文化理念，甚至什么是企业文化也不懂。平时参照其它企业比葫芦画瓢，以为表面的形象堂皇就是企业文化，这样的企业屡见不鲜。

2）企业主自身的文化素质不高，对企业文化不重视，把员工视为赚钱的工具，而且企业主大多认为是企业收留了员工，而非是员工为企业创造了价值，缺乏人本理念和远见。

3）只考虑生活的必须设施，不注意精神物质文明生活的构筑。

4）层级间、相互间的思想沟通交流障碍，阻碍着工作的有效开展，致使效率低下。

6、没有超前意识，平时不注意思想的改造、理念的更新、人才的引进、培养以及资源储备，缺乏相应的基础平台支持，造成产品单一和技术上的落后。

7、不舍得基础建设投资，经营管理的随意性以及经营过程中的机会主义思想，过分追求短期效益，是企业生存和发展的致命弱点。

8、对关系网的依赖阻碍了企业发展。在经营模式上，基本上是依赖朋友和关系网拉业务的方式，这样做在创业的初期阶段非常有必要，但随着企业的发展，仍然紧紧依赖这种方式，必将使企业陷入被动局面：

1）利用朋友和关系网拉来的业务，因感情价值因素，使利润大打折扣，业务成本大大增加，促成不正之风横行。

2）情感的信赖，往往导致执行过程中细节的疏忽；由于缺乏项目意图和思想的交流，缺乏专业人员的督导，使项目具有非常大的盲目性，其结果很可能是完成的项目和委托人的想法和要求有很大差距，从而导致关系的疏远，以至今后业务源的流失。

3）由于有一定的关系网的存在，平常奔忙于事物，满足于所得到的，过高估计自己的力量，从而忽视了市场的严峻和竞争的残酷性，忽视了内部平台的建设和技术储备，丧失了进军高端市场的资本和战机。

4）在市场竞争中，不从企业内部查找原因，而是采取不正当的或错误手段，致使企业信誉受损，造成关键性的信任危机。

9、从业人员的饥不择食，不敢讲待遇，不敢评价企业，惟命是从，甚至推波助澜，从一定角度怂恿了不正当之风的盛行。

三、有关解决方法的研讨

目前，尽管部分形成规模的私营企业已逐步迈入现代化企业的管理轨道，但与企业的决策民主化、科学化的要求还相差甚远；还有相当多的企业尚在其生存与发展的临界线上徘徊，以及一些经营不善的企业只能看到夕日的辉煌。所以，私营企业要想取得长久的生存和发展，就势必要对企业的内部进行彻底的规划和整改，对内统一战略指导思想，制定明晰的中长期战略发展方针和规划，进行准确的目标定位，完善职能管理机构、班子配置和人事编制，在抓好基本平台建设的基础上改革创新，才是最积极和最明智的做法。

1、私营企业主素质的自我修养和提升

如果是刚起步的企业，或是非集体领导的企业，这一修正行为是非常必要的。而作为集体领导的核心班子，首要的是统一观念和修正思想。

1）为什么要对企业主主观逻辑思维方式进行修正

企业主主观逻辑思维方式是在长期的客观因素的影响下逐步形成的，而当企业主作为企业主题出现的时候犹显其举足轻重。这里要讨论的是：

要改变企业的最终行为结果，仅改变企业的执行行为过程可以吗？答案肯定是否定的，因为执行行为过程只是硬件技术操作平台中的生产要素；而仅改变管理方式和方法也只是促进生产力和提升生产效率的技术举措，是保证硬件技术操作平台正常运转的技术要素。所以，只有改变质——惟有质才是能动的、有机的。质是发布指令使企业各个部件相互磨合正常运作的唯一的神经中枢，一个企业各类信息的整合运算处理核心，是核心软件。质的变化，就是企业主逻辑思维方式的变化；这种变化才是积极主动的主观变化，有机的变化。变化的结果，是逻辑思维方式的随机性、科学性、无穷性和延展性。

2）修正逻辑思维方式的方法

①主要管理者首先应该在主观上对自己进行认真细致的剖析和检讨，给自己定位：根据经营环境和经营状况，检视一下自己在干什么，需要干些什么。自己的长处是什么，那些方面需要保留；自己的短处在那里，那些方面需要改进和提升。

②切实加强自身文化意识的提升和修养，开拓胸怀，培养从宏观上全面的看待问题，做好中、长期战略规划，为企业的长足发展做好充分的思想和物质准备。

③树立正确的经营观念，日常多注意观察和借鉴兄弟公司的成功运作经验和方式。

④不断提升自己的逻辑思维理论水准，提高观察力和洞察力，注意学习识人、用人的方式方法。

⑤树立以人为本的经营理念，注意企业内部的上下沟通，认真听取别人和下属对企业或工作的建议或意见；注意发布决策或指令的信息反馈，对不利于企业或影响企业的要及时予以修正。

⑥多关注国家、地方新闻中有关行业的各项法规、政策的调整、部署和新闻动态以及业内动态，适时调整企业战略部署。

⑦要使企业长足的、稳定的发展，就必须要突破小农意识或小市民意识的束缚，不能为了眼前的利益而舍弃长远的发展，更不能有意识地和不择手段地搞竞争，这种自毁前程的做法，是极其愚蠢和拙劣的。

2、强化企业品牌和企业文化意识，锻造私营企业发展的核心竞争力

1）企业文化由企业的物质文化、制度文化和精神文化要素组成。是企业的意识形态在社会主义市场经济的实践中形成的带有企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标等方面的综合表现，是企业价值观、信念和行为方式的具体体现，其中价值观是企业文化的本质，是企业文化结构中最稳定的因素，是企业为保证宏观战略目标的实现和提高企业内部管理水平而设立的一套以人为本的管理思想理念。

2）核心竞争力是指自己的企业与其他企业相比所拥有的关键资源、知识或能力，具有对手难以模仿、不可移植，也不随员工的流动而流失等特点；在战略制定中的重要意义为：能给企业带来具有某种宝贵竞争价值的能力；具有成为企业战略基石的潜力或某种竞争优势。

3、把握有利时机、调整传统观念、重组资源，作好中、长期发展战略规划

1）根据目前情况来看，私营企业应认真总结自改革开放以来恢复与发展的成功经验与不足，调整产权的构成观念和经营利益的分配观念，力争尽快实现由简单的数量增加到综合实力增强的本质性过度，结合企业内、外的有利条件，进行资源重组，以形成更好的资源配置，由此完善经营。

2）采取分权和目标责任机制，是企业主最有利的抉择。

当企业发展到一定的规模，采取分权制：

①可以使企业主由繁杂的事物中解脱出来，更好的全面考虑宏观的战略调整和控制。

②可以使专业人才更好的主动发挥其专业特长，更有利于企业的稳定和发展。

③核心班子的建立，把由个人经验性决策转向民主科学性决策，减少决策失误。

3）慎重分析企业内部的可控因素和外部的不可控因素,确定企业的战略发展方向和目标。

①所要进行分析的可控因素包括技术、资金、人力资源、信息等，通过分析论证，准确把握企业的优劣，达到知己知彼，扬长避短，充分发挥自身的竞争优势。

②对外部不可控因素的分析是为了发现机会、把握和利用机会，洞察和规避风险；使企业具有适应市场的快速应变能力，从而进行创新改革，提高可持续发展潜力。

③根据以上分析，确定企业的战略发展方向和目标，使目标、资源和战略达到最佳匹配。

4、战略类型分析：

1）企业战略的层次

企业战略的层次

1）总体战略：确定企业的发展方向和目标，明确企业应进入或推出那些领域，选择或放弃那些业务等。

2）竞争战略：确定企业开发那些产品，产品进入那些市场和如何和对手开展有效竞争等。

3）职能战略：是实现企业目标的途径和方法。主要研究营销、财务、人力资源、生产等不同职能部门如何组织，为企业总体战略服务的问题。

2）企业总体战略和竞争战略

企业总体战略企业竞争战略

稳定战略（防御性战略）：指限于环境和内部条件，基本保持在现有战略起点和范围的战略；包括：无变化战略、利润战略等。成本领先战略指企业通过扩大规模、控制成本，在研发、生产、销售、服务、广告等最大限度降低成本，领先于同行其他企业。

发展战略新领域进入战略为摆脱现有产业困境或发现新的产业增长机会而采取的产业或市场拓展战略。差别化战略指为满足客户的不同需求，企业提供的与众不同的产品或服务，从而形成竞争优势的战略。

3）竞争战略中三个基本战略的特征和基本要求

特征和要求成本领先战略差别化战略重点集中战略

产品多样化较低较高特殊的多样化集中和成本领先集中

市场分割有限的市场分割，产品面向大众市场和普通顾客。市场分割点多一个或少数几个市场分割。

所需特殊能力制造能力和物料管理能力提高。研发能力要求高在集中战略下的任何种类的特殊能力。

优势对供应商有较强的讨价还价能力；与竞争对手相比不易受买和卖者的影响；可对潜在进入者形成成本障碍。品牌具有忠诚度，提高了买者对自己的依赖性，可以减少替代品的威胁。建立顾客忠诚度，并能对顾客需求作出反映，能在其所集中的市场中发挥自己的能力。

劣势技术进步使经验曲线优势丧失，并导致被竞争对手的模仿；容易忽视顾客的不同需求。进入成熟期后受到模仿的威胁。技术变革和顾客要求的变化带来威胁，导致失去顾客；成本相对要高。

基本资源和能力要求持续的资本投资和良好的融资能力；工艺加工技能高；生产管理严格；产品易于制造和大批量生产；低成本的分销系统。最大的营销能力；产品加工能力；创新能力；质量或技术领先的企业信誉；悠久的产业传统或独特的技能组合；销售渠道高度配合；强调品牌、设计、服务和质量。针对具体战略目标，由上述各项组合构成。

4）企业战略的规划过程

5）企业竞争能力分析

企业竞争力分析，主要基于企业的内部要素，取决于行业结构和企业相对市场地位。企业核心竞争力分析的工具有竞争态势矩阵、企业价值链分析、战略成本分析等。

企业竞争能力分析需要考虑：

①企业战略对企业市场位置的影响；

②在竞争关键因素以及竞争强势和资源能力的每一指标上，企业与关键竞争对手的比较；

③企业相对竞争对手所处的地位；

④在行业变革驱动因素、竞争压力下，企业对抗竞争对手、巩固市场地位的能力。

企业竞争地位，可以通过信号指标反映：

竞争态势矩阵：是通过行业内关键战略因素的评价比较，分析企业的主要竞争对手及相对于企业的战略地位所面临的机会与风险大小，为企业制定战略提供的竞争优势分析工具。

①首先确定行业中的关键战略因索。如市场份额、生产规模、设备能力、研发水平、财务状况，管理水平、成本优势等，通常6～18个变量就足够了，这些是行业的关键成功因素和竞争优势的决定因素。

②根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，从o最不重要到1最重要，权重和为1；同一因素在不同行业的权重可能是不同的，反映了该指标对不同行业竞争成功的重要性不同。

③筛选出关键竞争对手．按每个指标对企业进行评分。对该行业中的各竞争者在每个要素上的能力的相对强弱进行评价，评价分数为1、2、3、4、5。表示最弱，2表示较弱．3表示相同，4表示较强，表示最强。在特定指标上的得分最高的企业就拥有在那个指标1的竞争优势，其得分与其竞争对手得分的差值反映了其优势的大小。

④将各根据要素的评价值与相应的权重相泉，得出各竞争者在相应战略要素上的相对竞争力强弱的加权评分值c

⑤加总得到企业的总加权分，比较总加权分就可以确定处于竞争能力最强和最弱地位的公司，以及公司之间的竞争优势的差异。

5、坚持以人为本的管理理念

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中重要机制，只

有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。因此，私营企业要真正实现以人为本的管理，首先要尊重员工的主体意识、着力培育员工的献身精神和忠诚度，不断激发员工的创新精神、为精英阶层构筑施展才华的平台，以内部的改革和不断的创新推动企业的持续发展。

1）在实施以人为本的管理中，要以人性的特点来研究和探讨员工的行为，以铸造员工对企业的献身精神，增进员工对企业的忠诚度。在企业制订发展目标时，努力构造公平、透明、参与的机制，让每个员工了解、认同目标，并为实现这一目标而自觉奋斗。

2）通过目标的明确和实施，使员工增强对企业的归属和依附感，让员工在努力实现个人价值的同时，自然的与企业目标同化，最终与企业命运结为共同体。

3）制定有效的激励制度，要利于鼓励和激发员工更新观念，不断创新，使企业员工的创新精神，真正成为推动企业开拓与发展的内在动力。

4）重视人才的培养和教育

重视人才的培养和教育，积极帮助他们自我成长。人才的教育培训是最有效的企业投资，在企业以极小的投入换来大收益的同时，增加企业的凝聚力。

6、构造有效的激励与约束机制

企业的生存与发展，首先是建立在生产力的基础上，生产力的主动性、积极性和创造性才是企业生命力和求其发展的根本动力。而利益和价值，是维系企业和生产力两者之间的唯一纽带。

1）企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到

个体差异：如性别差异、体制差异、素质差异等。

2）建立具有系统性、前瞻性、能动性和高效的绩效管理体系

①系统性：绩效管理体系由若干部分构成，共同维系着绩效管理的有效运转。

②前瞻性：绩效管理必须以提高企业战略执行力、促进企业宏观发展战略目标的实现为前提，从实质上帮助管理者从宏观上看待管理问题，将问题消灭在萌芽状态；要根据人力资源的战略管理规划制定切实可行的工作计划和工作目标，使企业的管理行为科学、规范和高效。

③能动性：绩效管理系统的实施，要在有效地帮助管理者及时发现问题并解决问题的同时，推动管理者的素质提高和企业管理水平的不断完善。

④高效：在绩效管理体系规范完成的同时，促进管理者的管理水平和技能提高，使管理者在总体上提高了管理效率，最大限度地利用了管理资源。

3）企业和生产力的理念、行为以及价值观会随条件的变化而变化，两者是在基本满足彼此初始意愿的前提下实施动态的磨合与链接。因此，在设计薪酬体系的时候，引入以股票期权等类型的长期激励体系，建立长期风险性报酬观念，使激励性奖酬具未来性并与未来绩效连结，让员工和股东的共同利益及风险适度挂勾，由此确保公司长、短期绩效、财务绩效和非财务绩效的平衡，达成企业长足发展。

4）常用激励方式

①物质激励，正激励：工资、奖金、津贴、福利发放等；负激励：如处分、扣薪等。

②工作激励：尽量把员工放在他所适合的位置上，或定期进行岗位轮换，既增加了趣味感和挑战性，又培养了员工的工作热情和积极性。

③参与激励：通过参与，形成员工对企业归属感和认同感，进一步满足员工虚荣。

④荣誉激励：是一种企业比较普遍采用的较有效的激励方法等。

5）股权激励

①现股激励：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向经理人出售的方式，使经理人即

时地直接获得股权。同时规定经理人在一定时期内必须持有股票，不得出售。

②期股激励：公司和经理人约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购

股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对经理人在购股后再出售股票的期限作出规定。

③期权激励：公司给予经理人在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，

经理人到期可以行使或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对经理

人在购股后再出售股票的期限作出规定。

7、突破固有思想格局，尽快形成市场竞争力

1）在融资困难，自身资源紧张的情况下，采取最低的成本投入，与其它企业间进行优势互补、横向联合的方式，利用组团效应快速形成市场竞争力，应该是成长中私营企业的最佳选择。

注意吸纳优质资源、借力发展。国有企业从某些行业退出的时机特别值得私营企业珍惜。已达到一定经营规模、希望在业内牢固确立领先地位、不断谋求竞争优势的私营企业,可应用兼并或收购的方式,及时吸纳部分国有企业的优质资源、稀释个人及家族成员的产权比例,实现借力发展、增速发展。加快企业步入成型期和成熟期的步伐。

让渡部分产权、积极引进人力资源。企业应特别关注所处行业内高级人才的动态，适时让渡部分股权以利引进稀缺的外部人力资源。企业可借鉴国家对外开放、引进国外成功经营管理经验的作法，通过吸纳他人的资源与经验，完善企业的技术能力和经营条件，并克服由于个人条件或家庭成员素质局限而出现的经营视野狭小、经营区域较窄的问题，迅速实现企业经营规模扩大、总体实力增强的目标。

2）树立超前意识，突破地域观念，在具备一定条件时，不失时机的开辟新的市场。

3）树立经营风险意识，切实加强市场的紧急应变能力：

①根据市场环境作好风险预测，制定相应的风险预测和风险规避战略措施及预警机制。

②配置足够的风险储备或至少是应急储备。

③拓展新的经营渠道，开展多渠道经营，增强风险承受能力。

 

 

 

 

 

 

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