时至当下，世界经济总体走势比较平稳，但中东北非局势一直动荡，日本地震和海啸引发的核泄漏事件迟迟未能妥善解决，欧债危机若隐若现，都为世界经济增长带来了不确定性。美联储已宣布第二轮“量化宽松”政策将于6月底如期结束，美国货币政策走向同样令人关注。作为中国的进出口型企业，须着眼已预见的企业国际人才瓶颈及四个解决策略：
金融海啸阴霾渐过、景气逐渐回春，业务的成长与发展成为企业最关心的重点。有权威调查显示，在受访的1200位首席执行官中，66%担忧 “人才短缺”将会阻碍公司成长与发展。因此，许多首席执行官正考虑对公司的人力资源策略重新进行检视。
当中，有83%的首席执行官计划在未来12个月改变人力资源策略，对31%的首席执行官而言这些改变会是更重大的。
就地域来分，92%的亚太区首席执行官有改变人力资源策略的打算；相较下，欧美地区则是78%。
针对这场国际人才争夺战，研究人士建议可依序运用4大策略进行人力资源规划：
策略1：厘清有力发展的关键职务
配合企业未来发展目标，首先须厘清哪些关键职务对企业经营有重大影响，这些职务又需要何种职能，方能根据这些条件与职务做人力资源的配置与规划。
据调查，90%首席执行官预计在亚洲扩大主要业务，但亚洲与欧美地区在文化与市场不同，所以企业须根据亚洲经营策略，定义关键职务与能力。经验显示，把焦点放在关键职务与能力的强化，能为公司带来12到18个月的竞争优势。
策略2：辨识现有及所需高潜力人才
进行人力盘点，检视在职员工的职能状况与绩效表现，找出高潜力优秀人才及人才缺口。所谓高潜力人才，不仅具专业技能、高IQ及高EQ，更须具有生涯抱负及对公司承诺，认同企业价值，对企业有向心力，是企业需留任之关键人才。据研究指出，具全球思维、能适应变革、跨国团队合作，且有沟通能力者，为全球化浪潮下之关键人才。
企业也可透过外部人才库挖掘高潜力人才，包括社会新鲜人。年轻族群有许多有实力、技术，但缺少实务经验的人才。企业吸引新鲜人加入，不但能给年轻人实际锻炼的机会，也能为公司带来新思维，有助于弥补一些潜在于企业中的年龄断层，创造双赢局面。譬如，为因应科技产业快速变动，广达电脑于2010年开始培育年轻资浅却具潜力的未来领导人才，因应未来发展需求。
然而，新世代的期望不同以往，他们寻找的不仅是一份工作，更向往能与一群分享共同兴趣和热情的伙伴共事，并在工作与生活间取得平衡，所以吸引新世代人才应提供更多的自主权与归属感、更弹性的职业选择，以及结合面对面（FACE-TO-FACE）和脸书（FACEBOOK）时间的相处模式。
策略3：改变奖酬策略激励并留任员工
许多公司认为现有的奖酬策略能驱动高绩效的企业文化，却在关键人才流失时才发现，奖酬制度成效未如预期。
据美国芝加哥大学针对美国成人的调查显示，当他们被需求针对工作的5个方面向（薪资、工作保障、闲暇时间、升迁机会，以及有无机会从事有成就感之重要工作）进行重要排序时，大部分受访者将重要工作列为第一，薪资则为第三，代表能够满足成长需求的因素，能真正激励员工投入工作。
影响员工长期留任的主要因素，多为“非财务”的情感因素，如学习成长机会、成就感、主管认同与企业文化等，在PWC调查中，有65%的首席执行官表示，将利用更多的“非财务”性奖励措施留住关键人才。在人才稀少的状况下，除了财务性之奖酬制度，企业亦须妥善规划“非财务”性奖励措施，这样不仅协助企业摆脱不断升高的薪资成本，更重要是增加员工向心力，才是创造企业竞争力与核心价值的利器。
此外，有59%的首席执行官计划在未来12个月派遣更多员工到海外工作。外派是公司培养具国际观与海外经验人才的重要过程，随着员工对外派工作的接受度越来越高，若企业主能结合人才管理制度，妥善透过外派的“在工作中训练”协助员工培养专业技能，不仅能满足员工个人发展需求，更能提高员工留任意愿，并激发员工终生被雇用的能力。
策略4：将人资功能转型为优质服务
为了留住优秀员工和推动公司发展，人力资源部门应扮演企业的策略伙伴，根据企业所属的产业脉动、商业模式、企业核心价值以及未来发展规划，提供人力资源方面的见解与解决方案，使得企业随时做好准备，面对外在环境变动的挑战。
所以企业在发展的同时，人力资源部门也应当检视本身是否具备有作为企业策略伙伴的职能，发挥人才资源部门之价值。
随着景气回春，企业重新成长的同时，人力资源的强化将是关键。GE前首席执行官JACKWELCH曾说，人力资源部门是企业的核心部门，人资长在公司里的地位至少须与财务长等同，说明在世界一流的企业，人力资源部门扮演的重要角色。国内企业须在人力资源上投入更多的心力与资源，使其发挥应有的功能，方能在现今竞争环境中站稳脚步并进一步发展。
综上所述，以深化国有企业工资分配制度改革为例。为了深入研究国有企业工资分配制度改革现状，找出改革过程中取得的成功经验和存在的问题，探索继续深化国有企业工资分配制度改革的方法和途径，课题组对宝钢集团有限公司（以下简称宝钢）、中煤集团（以下简称中煤）等大型国企进行典型调研，并结合调研中总结的经验和发现的问题进行了思考，对新时期如何进一步深化国有企业工资分配制度改革提出了相应的建议。
宝钢、中煤工资分配制度改革经验及简要分析：
近年来，宝钢、中煤按照国家相关政策法规的要求，积极探索，深入实践，努力构建适合现代企业特点的工资分配制度，在工资分配制度改革过程中积累了大量有益的经验。
建立体现员工岗位价值及业绩水平的基本薪酬制度
经过多年的探索和实践，宝钢集团建立了“A+B+C”的基本薪酬制度模式。“A”指的是基薪，基薪的薪级根据岗位价值度评价确定，基薪的初始薪等根据岗位任职年限确定，基薪等调整根据考核累积积分确定；“B”指的是绩效薪，绩效薪与公司绩效系数、部门绩效系数、个人绩效系数挂钩，体现绩效水平和业绩贡献；“C”指的是区域薪酬，包括购买力补贴、驻外补贴、特殊补贴三种，主要对海外人员适用。
宝钢集团通过统一基薪标准，打破以往按行政级别或资历付薪的传统做法，在集团形成良性的岗位价值度导向；通过赋予所属各部门、各单位充分的二次分配权，严格按照业绩水平支付绩效薪酬并适当拉开差距，在集团形成良性的业绩贡献导向；通过建立区域薪酬单元，保证海外员工的薪酬竞争力和必要的生活水平，体现海外员工的特殊付出，充分调动海外员工积极性。
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